Artisan, comment optimiser votre temps ?

Vous avez beaucoup de choses à faire, à organiser, à planifier… tout est urgent. Submergé par les demandes immédiates, vous ne savez plus par où commencer ? Il est essentiel de vous focaliser sur ce qui a le plus de valeur ajoutée pour vous et votre entreprise. Explications.
9:3014/06/2023
Rédigé par FFB Nationale
revue
Retrouvez ce dossier dans notre revue Batiment Actualité
Batiment Actualité Numéro 11 | juin 2023

La journée ne vous semble pas assez longue pour mener à bien toutes vos tâches ? Ce n’est pas une fatalité. Voyons comment vous pouvez rester efficace en appliquant une méthode simple.

 

1. Réaliser un inventaire précis des projets

 

Il s’agit de faire un état des lieux des différents projets à mener : nature, raison d’être, objectifs, échéances, personnes impliquées, composition de l’équipe, etc.

 

Établir un tableau de bord détaillé reprenant l’ensemble de votre activité vous apportera une vue globale des tâches à accomplir, des objectifs à atteindre, du degré de priorité ou d’urgence de chacun des chantiers.

Celui-ci devra bien évidemment être régulièrement mis à jour.

 

2. Anticiper le plus possible

 

Recenser les tâches vous permettra d’anticiper : en effet, il est indispensable de prévoir les actions à venir, de faire fréquemment le point sur ce qui est important, mais pas encore urgent.

 

3. Prioriser

 

Notre mode d’action par défaut nous pousse à traiter les tâches qui se présentent à l’instant, pensant qu’elles sont toujours urgentes.

Il est donc essentiel d’identifier ce qui sert à la stratégie à long terme de l’entreprise.

Prioriser, c’est déterminer le degré de priorité et d’urgence de des différents projets répertoriés dans votre tableau de bord.

 

Un outil, la matrice Eisenhower, permet de classer les tâches à faire en fonction de quatre grandes priorités : ce qui est important et urgent, ce qui est important et non urgent, ce qui est non important et urgent, enfin ce qui est non important et non urgent.

En fonction de la classification, les tâches seront traitées différemment. Cf. schéma.

Quand tout est important, rien ne l’est vraiment.

Distinguer l’urgent de l’important

L’urgent nécessite une action immédiate

L’urgence d’agir est déterminée par l’importance de la situation. On devrait donc plutôt dire que ce n’est pas urgent, mais critique, important et urgent.

Mais au quotidien, combien de situations, de demandes, de tâches nécessitent une action immédiate pour éviter une conséquence grave ?

Moins de 10 %. Dans 80-90 % des cas, l’urgence est la conséquence d’un manque de planification des uns et des autres, de la négligence ou de demandes irréalistes.

La solution la plus simple pour réduire les urgences : mieux planifier, faire des suivis, prévoir, anticiper et négocier.

Les urgences s’imposent à nous.

Questions à se poser pour évaluer le degré d’urgence

  • Quand le chantier doit-il être terminé (échéance) ?
  • Est-ce que cela peut attendre quelques heures ou jours (fausses urgences) ?
  • Combien de temps d’exécution faut-il prévoir (durée) ?
  • Quand les ressources nécessaires sont-elles disponibles (délais) ?
  • Quelle marge de sécurité pour les imprévus et urgences (délais) ?

 

L’urgent, c’est : agir sur les effets et non les causes, penser à court terme, résoudre de vrais problèmes, éteindre des feux, obtenir une satisfaction immédiate.

 

L’important nécessite une attention particulière

Pourquoi ? À cause des conséquences qu’il y a, à court, moyen et long terme, à agir ou ne pas agir. En bref, l’important traduit la valeur que l’on accorde (haute, normale ou basse) à différentes tâches, demandes, projets, objectifs.

Par ailleurs, ne pas s’entendre sur la valeur accordée à une demande crée un conflit de priorités entre les uns et les autres (client- entreprise, entreprise-fournisseur, supérieur-collaborateur…).

Optimiser le temps, l’enjeu suprême pour renforcer l’efficacité, augmenter le chiffre d’affaires et améliorer la rentabilité.

Questions à se poser pour évaluer le degré d’importance

  • Qui est le demandeur ?
  • Quels sont l’impact, les conséquences d’agir ou de ne pas agir?
  • Est-ce que cela contribue de façon significative à nos objectifs, nos priorités ?
  • Est-ce que cela apporte une réelle valeur ajoutée ?
  • Que dit mon intuition ?

 

L’important, c’est : agir sur les causes et non sur les effets, penser à moyen terme, planifier avant de sauter dans l’action, anticiper les problèmes, prévenir les feux.

 

Attention : les priorités d’hier ne sont pas forcément les priorités d’aujourd’hui. Il faut revoir régulièrement les priorités.

L’important pas urgent doit venir de nous.

Mettre en ordre et faire des choix

Quoi prioriser ? Des tâches à faire, des chantiers à réaliser, des objectifs à atteindre, des problèmes à résoudre, des décisions à prendre, etc.

 

Classer

Classer dans quel ordre ? Chronologique, c’est-à-dire en ordre logique d’exécution, en ordre séquentiel (faire le projet A avant B et B ne peut commencer tant que A n’est pas terminé) ou en ordre parallèle (B peut commencer même si A n’est pas terminé), par date d’échéance, par date de début, par degré d’importance, par responsable, etc.

 

Il faut pouvoir visualiser en un coup d’œil l’ensemble des choses à faire pour les mettre en ordre. Cela n’est malheureusement pas possible si elles sont dispersées dans vos calendrier, cahier de notes, téléphone, boîte vocale, SMS… Il est donc essentiel de les centraliser.

 

Faire des choix

Pourquoi devoir faire des choix ? Parce qu’il y a souvent plus de choses à faire, de demandes, de sollicitations, d’attentes que de ressources disponibles (humaines, matérielles, financières). Parce que les nouvelles demandes viennent s’ajouter à une charge de travail déjà élevée. Parce que l’agenda affiche déjà complet !

 

Faire des choix entre quoi et quoi ? Entre différentes options qui gravitent autour des résultats, des échéances et des ressources.

Quelles sont les options ? Proposer de faire partiellement (résultat attendu, bien livrable), de faire plus tard (échéance), de faire faire (ressources).

 

Est-ce une exigence non négociable ou une perception ?

À l’impossible nul n’est tenu. Bien souvent, vouloir tout faire est une illusion. Il y a souvent de la place à la négociation.

Oui, mais : « Je n’ai pas le choix. Je dois tout faire. »

4. Planifier

 

Si vous ne planifiez pas un travail qui « peut attendre », celui-ci risque de devenir une urgence absolue plus tard et de concurrencer les urgences du moment.

 

Une fois les projets classés par ordre d’importance et d’urgence, planifiez leur exécution en tenant compte des échéances, du temps nécessaire à leur réalisation et des personnes impliquées.

 

Le planning doit être mis à jour régulièrement pour éviter les erreurs, limiter les pertes de temps et assurer une efficacité optimale. 

 

Utilisez un seul et même planning général, si possible visible par le plus grand nombre.

Celui-ci pourra être scindé en autant de plannings plus détaillés que de projets répertoriés. Chacun de ces plannings sera communiqué aux intéressés.

Pour chaque nouveau projet, notez l’échéance sur le planning global et estimez le temps de réalisation.

Puis, faites un rétroplanning en prenant soin de garder une marge de temps.

Si l’échéance est tenue, ce sera du temps en plus qui pourra être dédié, par exemple, à un autre projet ayant pris un peu de retard, la gestion d’un imprévu ou bien un moment pour s’autoformer ou simplement un temps de répit.

 

Attention : une mauvaise planification aura irrémédiablement des conséquences sur le déroulement d’un projet : désorganisation, anarchie, retards, doublons, manque de visibilité, projets

qui se contrent les uns les autres, dépassement de budget, etc.

 

Gérer les imprévus

Ménagez des plages horaires quotidiennes ou hebdomadaires pour pouvoir gérer les imprévus, les urgences de dernière minute.

 

5. Communiquer

 

Une bonne communication avec l’équipe ainsi qu’avec les différents autres protagonistes impliqués dans le projet est essentielle à la bonne exécution des tâches et à l’atteinte des objectifs fixés.

Elle permet d’éviter les malentendus, les erreurs, mais aussi de rectifier le tir rapidement, le cas échéant, et de réduire le niveau de stress.

 

Une erreur à ne pas commettre : tout vouloir contrôler et gérer

Manager signifie être capable d’utiliser les moyens – matériels et humains – à disposition de la manière la plus judicieuse possible. À chacun ses compétences : certains sont plus rapides, d’autres plus patients, il y a de fins observateurs, d’autres qui ne font pas attention aux détails… Il est nécessaire de faire confiance à son équipe et déléguer efficacement.

 

Par ailleurs, un contrôle permanent et envahissant de toutes les tâches accomplies par les collaborateurs peut rapidement se transformer en cauchemar tant pour le manager que pour l’équipe tout entière.

Contenu réservé aux adhérents FFB

  • Profitez aussi de conseils et de soutien

    Des services de qualité, de proximité, avec des experts du Bâtiment qui connaissent vos enjeux métier et vous accompagnent dans votre quotidien d'entrepreneur.

  • Intégrez un réseau de 50 000 entreprises

    La FFB est fière de représenter toutes les entreprises du bâtiment, les 2/3 de nos adhérent(e)s sont des entreprises artisanales.

  • Bénéficiez des dernières informations

    Recevez Bâtiment actualité 2 fois par mois pour anticiper et formez-vous aux évolutions des métiers ou de la législation.

Pour contacter facilement votre fédération et accéder aux prochaines réunions
Vous n'êtes pas adhérent et vous cherchez une information ?